Dan Pink sulla sorprendente scienza della motivazione

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buy brand name provigil online Devo farvi subito una confessione. Poco più di vent’anni fa Ho fatto qualcosa di cui mi rammarico,qualcosa di cui non sono particolarmente fiero, qualcosa che, per molti versi, vorrei che nessuno sapesse mai, ma che qui mi sento come costretto a rivelare. (Risate) Era la fine degli anni ’80, in un momento di sconsideratezza giovanile, mi sono iscritto a Legge. (Risate)

where to buy diflucan pills Ora, in America Legge è un’abilitazione post lauream. Ottieni la laurea di primo grado. Poi ti iscrivi a Legge. E quando ho frequentato Legge, non sono andato molto bene. A dir poco, non sono andato molto bene. In effetti mi sono laureato in quella fascia di studenti grazie alla quale tutti gli altri rientrano nei migliori 9/10. (Risate) Grazie. Non ho mai praticato legge in vita mia. Diciamo pure che non me lo avrebbero permesso. (Risate)

Eppure oggi, contro ogni mia previsione, contro i consigli di mia moglie, Voglio rispolverare le mie capacità giuridiche, ciò che resta delle mie capacità giuridiche. Non voglio raccontarvi una storia. Voglio presentarvi un caso. Voglio presentarvi un caso difficile, circostanziato, oserei dire un vero e proprio caso da tribunale, per ripensare a come gestiamo le aziende.

Perciò, signore e signori giurati, date uno sguardo a questo. È chiamato il problema della candela. Alcuni di voi magari lo conoscono già. È stato ideato nel 1945 da uno psicologo di nome Karl Duncker. Karl Dunker ha creato questo test che è usato in un gran numero di prove nella scienza del comportamento.Ecco come funziona. Supponiamo che io diriga l’esperimento. Vi porto in una stanza. Vi do una candela,alcune puntine da disegno e dei fiammiferi. E vi dico: “Quello che dovete fare è attaccare la candela al muro in modo che la cera non coli sul tavolo”. Come procedete?

Beh, molti cominciano a pinzare la candela sul muro con le puntine. Non va. Alcuni, una certa parte del campione, – ho visto qualcuno mimare il gesto, qui in sala – alcuni hanno una grande idea: accendono un fiammifero, sciolgono un lato della candela, cercano di farla aderire al muro. È un’idea grandiosa. Non funziona. E alla fine, dopo cinque o dieci minuti la maggior parte delle persone trova la soluzione, che potete vedere qui. La chiave è superare quella che si chiama fissità funzionale. Voi guardate la scatola e la vedete solo come un contenitore per puntine. Ma può avere anche un’altra funzione, quella di ripiano per la candela. Questo è il problema della candela.

Ora vi voglio parlare di un esperimento basato sul problema della candela, realizzato da uno scienziato di nome Sam Glucksberg, che è adesso alla Princeton University negli USA. Mostra il potere degli incentivi.Ecco che cosa ha fatto. Ha riunito i partecipanti. E ha detto: “Adesso vi cronometro. Voglio vedere quanto ci mettete”. A un gruppo ha detto: “Vi cronometro per creare un riferimento, il tempo medio che tipicamente richiede la soluzione di questo tipo di problema.”

Al secondo gruppo ha offerto premi. Ha detto: “Chi finisce nel 25 percento dei più veloci, avrà cinque dollari. Chi di voi sarà il più veloce di tutti quelli testati oggi avrà 20 dollari”. La cosa è di molti anni fa. Alla luce dell’inflazione è una discreta somma per pochi minuti di lavoro. Si tratta di un buon incentivo.

Domanda: quanto più veloce è stato questo gruppo nel risolvere il problema? Risposta: ci hanno messo, in media, tre minuti e mezzo in più. Tre minuti e mezzo in più. Ora questo non ha senso, vero? Voglio dire, sono americano. Credo nel libero mercato. Non è così che dovrebbe funzionare. Giusto? (Risate) Se volete che le persone rendano di più, le premiate. Giusto? Bonus, percentuali, il loro reality show. Date loro incentivi. È così che funziona il mercato. Ma qui non funziona. C’è un incentivo diretto ad affinare il pensiero e accelerare la creatività. E funziona esattamente all’opposto. Offusca il pensiero e blocca la creatività.

E la cosa interessante di questo esperimento è che non è un caso anomalo. È stato ripetuto più e più volte e ancora, per quasi 40 anni. Questi incentivi condizionati, – se tu fai questo ottieni quest’altro –funzionano in alcune circostanze. Ma in realtà, per molti incarichi, o non funzionano oppure, spesso, sono controproducenti. Si tratta di una delle scoperte più solide delle scienze sociali. E anche di una delle più ignorate.

Ho speso gli ultimi due anni a considerare la scienza della motivazione umana. In particolare, la dinamica delle motivazioni esterne e di quelle interne. E vi dichiaro che siamo in alto mare. Se prendete la scienza, c’è un disallineamento tra ciò che la scienza sa e ciò che le imprese fanno. E ciò che è allarmante è che il sistema operativo del nostro mercato — pensate al complesso di assunti e di protocolli alla base del nostro mercato, a come motiviamo la gente, a come applichiamo le risorse umane — è costruito integralmente sopra questi motivatori esterni, il bastone e la carota. In realtà la cosa va bene in molti tipi di attività del 20° secolo. Ma per le attività del 21° secolo, questo approccio meccanicistico di ricompensa e punizione non funziona. Spesso non funziona, e tante volte produce danni. Voglio mostrarvi che cosa intendo.

Glucksberg realizzò un altro esperimento simile a questo in cui presentava il problema in modo leggermente diverso, come qui sopra. Vedete? Fissate la candela al muro in maniera che la cera non coli sul tavolo. Stessa cosa. Agli uni: vi cronometriamo per riferimento. Agli altri: vi diamo incentivi. Che cosa è accaduto stavolta? Stavolta il gruppo con gli incentivi ha stracciato l’altro gruppo. Perché? Perché quando le puntine sono fuori dalla scatola è abbastanza facile, no? (Risata)

Gli incentivi “se… allora…” funzionano benissimo per questo genere di attività in cui ci sono regole semplici e un chiaro traguardo da raggiungere. Le ricompense, per loro stessa natura, concentrano l’attenzione, restringono il pensiero. Ecco perché funzionano in tanti casi. E così, in attività come questa,l’attenzione concentrata, l’obiettivo là davanti a te, su cui fare zoom diretto, funzionano ottimamente. Ma con il vero problema della candela, sapete che non dovete guardare così. La soluzione non ce l’avete davanti. La soluzione è alla periferia. Volete guardare attorno a voi. La ricompensa in realtà restringe l’attenzione. e riduce le nostre possibilità.

Voglio spiegarvi perché questo è così importante. Nell’Europa occidentale, in molte parti dell’Asia, in Nordamerica, in Australia, gli impiegati svolgono meno questo tipo di lavoro, e di più questo tipo di lavoro. Il lavoro da emisfero sinistro, di routine, normato, certi tipi di contabilità, certi tipi di analisi finanziaria, certi tipi di programmazione al computer, sono diventati abbastanza facili da subappaltare,abbastanza facili da automatizzare. Un software è più veloce. I fornitori low cost nel mondo lo fanno per meno. Insomma, sono piuttosto le abilità dell’emisfero destro a contare, quelle di tipo creativo, concettuale.

Pensate al vostro lavoro. Pensate al vostro lavoro. I problemi che affrontate, o perfino i problemi di cui abbiamo parlato qui, sono per caso di questo tipo? Hanno un chiaro insieme di regole? e un’unica soluzione? No. Le regole portano fuori strada. E la soluzione, ammesso che ci sia, è imprevista e non scontata. Ognuno in questa stanza è alle prese con una sua personale versione del problema della candela. E in ogni variante del problema della candela, in qualsiasi ambito, questi incentivi “se… allora…”,il sistema su cui abbiamo costruito tanta parte dei nostri affari, non funzionano.

Ora, a me questa cosa fa impazzire. Non è — ecco il punto — non è una sensazione. Okay? Sono avvocato. Non credo a quello che uno sente. Non è filosofia. Sono Americano. Non credo nella filosofia.(Risate) Questo è un fatto. O, come diciamo noi a Washington D.C., Un fatto vero. (Risate) (Applausi)Permettetemi di darvi un esempio di ciò che intendo. Lasciatemi esporre le prove qui. Perché non vi racconto storielle. Vi sottopongo un caso.

Signore e signori della giuria, qualche prova: Dan Ariely, uno dei grandi economisti del nostro tempo,insieme a tre colleghi ha esaminato alcuni studenti del MIT. Hanno dato loro degli esercizi. Giochi che coinvolgevano la creatività, le abilità motorie e la concentrazione. E hanno offerto loro, in base ai risultati,tre livelli di ricompensa. Premio piccolo, medio, grande. Intesi? Se fai veramente bene prendi il premio maggiore, e così a scendere. Cosa è successo? Finché l’attività richiedeva soltanto abilità meccanica, i bonus hanno funzionato come previsto: maggiore il premio, migliore il risultato. Bene. Ma quando l’attività richiedeva anche solo rudimentali abilità cognitive, un premio più alto ha portato ad un risultato peggiore.

Allora hanno detto: “Bene, verifichiamo che non ci sia un pregiudizio culturale”. Andiamo a Madurai, in India e facciamo il test”. La vita media costa meno. A Madurai, una ricompensa che per i nordamericani è modesta là è molto più significativa. Stesso schema. Un gruppo di giochi, tre gradi di ricompensa. Che succede? Le persone a cui avevano offerto il premio medio non hanno fatto meglio di quelli a cui avevano offerto quello minore. Ma stavolta quelli a cui avevano offerto il premio più alto sono andati peggio di tutti. In otto delle nove prove che abbiamo esaminato attraverso tre esperimenti, incentivi maggiori hanno condotto ad esiti peggiori.

Non è che qui per caso c’è sotto del buonismo melenso da cospirazione socialista? No. Questi sono economisti del MIT, della Carnegie Mellon, dell’Università di Chicago. E sapete chi ha sponsorizzato questa ricerca? La Federal Reserve Bank degli Stati Uniti. Questa è la tradizione americana.

Ma saltiamo sull’altra sponda, alla London School of Economics. LSE, London School of Economics.Alma mater di 11 premi Nobel in economia. Palestra di giganti del pensiero economico, come George Soros e Friedrich Hayek, e Mick Jagger. (Risate) Il mese scorso, giusto il mese scorso, gli economisti della LSE hanno esaminato 51 studi di piani d’incentivazione per risultati, all’interno di società. Ecco cosa hanno detto: “Troviamo che gli incentivi economici possono produrre un impatto negativo sul risultato globale.”

C’è un disallineamento tra quanto la scienza sa e ciò che le imprese praticano. E quello che mi preoccupa, mentre siamo tra le macerie del collasso economico, è che fin troppe organizzazionicontinuano a basare le loro decisioni, le loro direttive su persone e talenti, su assunti obsoleti, non provati, e fondati più sulla tradizione popolare che sulla scienza. E se vogliamo davvero saltare fuori da questo caos economico, se davvero vogliamo ottenere risultati di alto livello nelle attività tipiche del 21° secolo, la soluzione non è perseverare nelle cose sbagliate. Allettando le persone con una carota più dolce o minacciandole con un bastone più appuntito. Noi abbiamo bisogno di un approccio totalmente nuovo.

E la buona notizia in tutto ciò è che gli scienziati che studiano la motivazione ce lo hanno trovato. È un approccio molto più basato sulla motivazione interna. Sul desiderio di fare cose perché hanno senso,perché ci piacciono, perché sono interessanti, perché fanno parte di qualcosa di importante. Per come la vedo io, questo nuovo sistema operativo del fare impresa gira attorno a tre elementi: autonomia, padronanza e scopo. Autonomia, l’esigenza di dirigere la nostra vita. Padronanza, il desiderio di migliorarci costantemente in qualcosa che conta. Scopo, la pulsione a perseguire ciò che facciamo per servire qualcosa di più grande rispetto a noi. Sono queste le pietre angolari di un sistema operativo totalmente nuovo per le nostre imprese.

Oggi io voglio parlare solo dell’autonomia. Il 20° secolo ha partorito questa idea del management. Il management non viene dalla natura. Il management è come… non è un albero. È un televisore. Chiaro? Qualcuno l’ha inventato. E questo non vuol dire che funzionerà per sempre. Il management è una gran cosa. I principi classici del management sono una gran cosa se il vostro obiettivo è la diligenza. Ma se volete coinvolgimento, l’autodeterminazione funziona meglio.

Vi illustro alcuni modelli piuttosto decisi di autonomia di gestione. Il che vuol dire… di esempi ce n’è ancora pochi, ma ci sono i primi segnali che qualcosa di molto interessante bolle in pentola. Perché bisogna retribuire le persone in maniera adeguata e corretta, senza dubbio. E togliere dal tavolo il discorso dei soldi. Poi si dà alla gente molta autonomia. Voglio farvi qualche esempio.

Quanti di voi hanno sentito parlare della società Atlassian? Direi meno della metà. (Risata) Atlassian è una società di software australiana. Che fa qualcosa di incredibilmente figo. Alcune volte all’anno dicono ai loro tecnici: “Nelle prossime 24 ore lavorate a quello che vi pare, purché non faccia parte del vostro normale lavoro. Lavorate a ciò che vi piace.” Per cui gli ingegneri usano questo tempo per creare un bell’applicativo, qualche finezza informatica. Poi presentano tutte le cose che hanno sviluppato ai loro colleghi di reparto e all’intera azienda, in un incontro collettivo informale alla fine della giornata. E poi, siccome sono australiani, si fanno tutti una birra.

Li chiamano i giorni del FedEx. Perché? Perché bisogna presentare qualcosa al volo. Carino. Niente male. È una plateale violazione del marchio. Ma piuttosto furba. (Risate) Quella giornata di intensa autonomia ha prodotto un’intera serie di soluzioni software che forse non sarebbero mai esistite.

E ha funzionato così bene che Atlassian ha fatto il passo successivo con il “20 Percent Time”. Cosa fatta, com’è noto, da Google. Dove i tecnici possono impiegare il 20% del loro tempo per lavorare su qualsiasi cosa piaccia a loro. Hanno autonomia sul loro tempo, sui loro obiettivi, sulla squadra, sulla tecnica.Chiaro? Una quantità sostanziale di autonomia, e da Google, come molti di voi sanno, circa la metà dei prodotti nuovi in un’annata tipica sono partoriti durante il “20 Percent Time”. Cose come Gmail, Orkut, Google News.

Voglio farvi un esempio ancora più estremo. Qualcosa chiamato “Ambiente di Lavoro di Soli Risultati”. Il ROWE. Creato da due consulenti americani, implementato in circa una dozzina di società del nordamerica. Nel ROWE la gente non ha impegni pianificati. Si fanno vedere quando vogliono. Non devono essere in ufficio a una certa ora, o a qualsiasi ora. Devono solo terminare il loro lavoro. Come fanno, quando lo fanno, dove lo fanno, è del tutto affar loro. Le riunioni, in questo tipo di contesto, sono libere.

Che succede? In quasi tutti i comparti, la produttività cresce, l’impegno dei lavoratori cresce, la loro soddisfazione cresce, il turnover diminuisce. Autonomia, padronanza e scopo, Sono queste le pietre angolari di un nuovo modo di fare le cose. Ora magari qualcuno di voi guarda la cosa e dice: “Uhm, sembra bello. Ma è un’utopia.” E io gli rispondo: “Per niente. Ho le prove.”

A metà degli anni ’90, Microsoft ha dato avvio a un’enciclopedia chiamata Encarta. Avevano messo in campo ogni tipo di incentivi. Quelli giusti. Pagavano professionisti per scrivere e rivedere migliaia di articoli. Manager ben retribuiti sovrintendevano all’intero processo per assicurare che rispettasse parametri economici e consegne. Alcuni anni dopo un’altra enciclopedia ebbe inizio. Un modello differente, d’accordo? Lo fai per divertimento. Nessuno prende un cent, un euro o uno yen. Lo fai perché ti piace farlo.

Ebbene, se giusto 10 anni fa foste andati, se foste andati da un economista, da qualsiasi parte, e gli aveste detto: “Ehi, ho questi due modelli per creare un’enciclopedia. Se facessero un testa a testa chi vincerebbe?” 10 anni fa non avreste trovato un solo economista sobrio in nessun luogo del pianeta terra,disposto a scommettere sul modello Wikipedia.

Si tratta di uno scontro titanico tra questi due approcci. C’è la stessa motivazione dell’incontro Ali-Frazier. No? È il “Thrilla in Manila”. Giusto? Motivatori interni contro motivatori esterni. Autonomia, padronanza e scopo contro carote e bastoni. E chi vince? Le motivazioni interne, l’autonomia, la padronanza e lo scopo, con un KO. Lasciatemi concludere.

C’è uno scollamento tra quello che la scienza sa e quello che le imprese fanno. Rivediamo ciò che sa la scienza. Uno: i premi tipici del 20° secolo, questi motivatori che pensiamo siano la parte naturale del mercato funzionano, sì, ma solo in casi sorprendentemente limitati. Due: questi incentivi “se… allora…” spesso distruggono la creatività. Tre: il segreto per risultati di alto livello non sta nei premi o nelle punizioni, ma nella pulsione interna che non si vede. La pulsione a fare le cose per il loro valore. La spinta a fare le cose perché hanno senso.

E qui viene il meglio. Qui viene il meglio. Lo sappiamo già. La scienza conferma ciò che conosciamo nel nostro cuore. Perciò, se rimediamo a questo disallineamento tra ciò che la scienza sa e ciò che l’impresa pratica, se portiamo la nostra motivazione, il concetto di motivazione nel 21° secolo, se ci liberiamo di questa ideologia pigra e pericolosa della carota e del bastone, possiamo rafforzare le nostre imprese,possiamo risolvere una quantità di problemi della candela, e forse, forse, forse possiamo cambiare il mondo. Ecco, chiudo l’arringa. (Applausi)