Start with “why”

Simon Sinek – TEDx: Start with “why”.

“Come ve lo spiegate, quando le cose non vanno come avevamo immaginato? O meglio, come spiegate quando altri riescono a raggiungere risultati che sembrano sfidare qualsiasi ipotesi? Per esempio: perché Apple è talmente innovativa? Anno dopo anno, dopo anno, dopo anno, sono più innovativi di tutti i loro competitor. Eppure non sono altro che un’azienda di computer. Sono come tutti gli altri. Hanno uguale accesso agli stessi talenti, le stesse agenzie, gli stessi consulenti, gli stessi media. Allora perché sembrano avere qualcosa di diverso? Perché Martin Luther King guidò il Movimento per i Diritti Civili? Non era l’unico uomo ad aver sofferto, in un’America ancora priva di diritti civili, e di certo al tempo non era il solo grande oratore. Perché lui? E perché i fratelli Wright riuscirono a comprendere il volo motorizzato controllato dall’uomo, quando sicuramente c’erano altri team più qualificati, meglio finanziati… e non riuscirono a ottenere il volo motorizzato dell’uomo, e i fratelli Wright li sorpassarono. Qui c’è qualcos’altro in gioco…

(sotto al video l’intera traduzione in italiano)

 

Circa tre anni e mezzo fa ho fatto una scoperta. E questa scoperta ha profondamente cambiato il mio punto di vista su come pensavo funzionasse il mondo, e ha profondamente cambiato persino il modo in cui io vi opero. La scoperta è che c’è un modello. La scoperta è che tutti i leader e le organizzazioni importanti e ispiratori al mondo – si chiamino Apple o Martin Luther King o fratelli Wright – tutti loro pensano, agiscono e comunicano esattamente allo stesso modo. Ed è all’esatto opposto di come fanno tutti gli altri. Io non ho fatto altro che codificarlo, e probabilmente è l’idea più semplice al mondo. L’ho definita il “cerchio dorato”.

Perché? Come? Cosa? Questa piccola idea spiega perché alcune organizzazioni e alcuni leader sono capaci di ispirare laddove altri non ci riescono. Lasciatemene definire molto alla svelta i termini. Ogni singola persona, ogni singola organizzazione al mondo sa ciò che fa, al cento per cento. Alcuni sanno come lo fanno, che vogliate chiamarla la vostra proposta di valore differenziata, il vostro metodo brevettato o la vostra Unique Selling Proposition. Ma sono molto, molto poche le persone o le organizzazioni che sanno perché fanno ciò che fanno. E con “perché” non intendo “per ricavarne un profitto”. Quella è una conseguenza, è sempre una conseguenza. Con quel “perché” intendo: qual è il vostro scopo? Qual è la vostra ragione? Qual è la vostra filosofia? Perché esiste la vostra organizzazione? Perché vi alzate dal letto, al mattino? E perché a qualcun altro dovrebbe importare? Beh, il risultato è che il modo in cui pensiamo, il modo in cui agiamo, il modo in cui comunichiamo va dall’esterno all’interno del cerchio. È ovvio, si va dalla cosa più chiara a quella più nebulosa. Ma i leader illuminati e le organizzazioni illuminate – quale che sia la loro dimensione, quale che sia il loro mercato – pensano, agiscono e comunicano tutti dall’interno all’esterno.

Vi faccio un esempio. Io uso Apple perché è facile da comprendere e tutti ci arrivano. Se Apple fosse come tutti gli altri, un loro messaggio promozionale potrebbe suonare più o meno così: “Costruiamo ottimi computer. Hanno un design meraviglioso, sono facili da usare e intuitivi. Vuoi comprarne uno?” “…mah.” Ed ecco come comunicano molti di noi. Ecco come viene fatto gran parte del marketing, ecco come viene fatta gran parte delle vendite ed ecco come gran parte di noi comunica a livello interpersonale. Diciamo ciò che facciamo, diciamo perché siamo diversi o migliori e ci attendiamo un qualche tipo di comportamento, un acquisto, un voto, qualcosa del genere. Ecco il nostro nuovo studio legale: abbiamo i migliori avvocati con i più grandi clienti, soddisfiamo sempre i nostri clienti, fate affari con noi. Ecco la nostra nuova auto: ha bassi consumi, ha i sedili in pelle, comprate la nostra auto. Ma non ispira.

Ecco come invece comunica Apple. “Per tutto ciò che facciamo, crediamo nell’idea di sfidare lo status quo. Crediamo nel “think different”, nel pensare diverso. Come sfidiamo lo status quo? Costruendo prodotti con un design meraviglioso, facili da usare e intuitivi. E, incidentalmente, costruiamo anche ottimi computer. Vuoi comprarne uno?”

Tutta un’altra cosa, no? Siete pronti a comprare un computer dal sottoscritto. E tutto ciò che ho fatto è stato ribaltare l’ordine delle informazioni. Ciò che ci dimostra è che le persone non comprano ciò che fate; le persone comprano la ragione per cui lo fate. La gente non compra ciò che fate, compra il perché lo fate.

Il che spiega perché ogni singola persona in questa sala si sente assolutamente sicuro nell’acquistare un computer Apple. Ma siamo ugualmente sicuri quando acquistiamo un lettore mp3 Apple, o un telefonino Apple, o un registratore digitale Apple. Ma, come dicevo prima, Apple non è altro che un’azienda di computer. Strutturalmente nulla la differenzia da qualsiasi suo concorrente. I suoi competitor sono tutti ugualmente qualificati per fare ognuno di questi prodotti. E infatti ci hanno provato. Qualche anno fa la Gateway lanciò i televisori a schermo piatto. Sono tra i più qualificati sulla produzione di televisori a schermo piatto. Sono anni che costruiscono schermi piatti. Non se n’è venduto uno.

La Dell ha lanciato lettori mp3 e palmari: e loro fanno prodotti di ottima qualità, e sanno produrre oggetti perfettamente progettati… e non ne hanno venduto neanche uno. Anzi, a parlarne oggi, nessuno s’immagina ad acquistare un lettore mp3 della Dell. Perché dovreste comprare un lettore mp3 da un’azienda di computer? Ma lo facciamo ogni giorno. Le persone non comprano ciò che fate, comprano la ragione per cui lo fate. Lo scopo non è fare affari con chiunque abbia bisogno di ciò che avete. Lo scopo è fare affari con persone che credono in ciò in cui credete.

Ed ecco la parte più bella: niente di ciò che vi ho detto finora è una mia opinione. È tutto radicato nei cardini della biologia. Non la psicologia, la biologia. Se guardate una sezione trasversale del cervello umano, visto dall’alto, noterete che il cervello umano è di fatto diviso in tre grandi componenti, perfettamente correlate col “cerchio dorato”. Il nostro cervello più avanzato, quello dell’Homo sapiens, la nostra corteccia cerebrale, corrisponde al livello “cosa”. La corteccia è responsabile di tutto il nostro pensiero razionale ed analitico e del linguaggio. Le due sezioni di mezzo costituiscono il nostro sistema limbico, sistema limbico cui attengono tutte le nostre sensazioni, quali la fiducia e la lealtà. È anche responsabile di ogni comportamento umano, di tutti i processi decisionali, e non ha capacità di linguaggio.

In altre parole, quando comunichiamo dall’esterno verso l’interno… sì, le persone riescono a comprendere un vasto ammontare di informazioni complesse come caratteristiche e benefici e fatti e cifre. Ma non sono quelle a guidare i comportamenti. Quando riusciamo a comunicare dall’interno all’esterno, stiamo parlando direttamente alla parte del cervello che controlla il comportamento, consentendo quindi alle persone di razionalizzarlo mediante le cose tangibili che diciamo e facciamo. È da lì che arrivano le decisioni di pancia. Avete presente quando siete capaci di fornire a qualcuno tutti i fatti e le cifre e quel qualcuno vi risponde “Capisco ciò che dicono tutti i fatti e le cifre, ma ci sento qualcosa di sbagliato”? Perché usiamo quel verbo, “sento” qualcosa di sbagliato? Perché la parte del cervello che controlla i processi decisionali non controlla il linguaggio. E la cosa migliore che riusciamo a spiccicare è un “Non so, ci sento qualcosa di sbagliato”. O a volte dite che vi sta guidando il cuore, o l’anima. Beh, odio rompervi l’incanto, ma non ci sono altre parti del corpo che controllano il vostro comportamento. Accade tutto qui nel vostro sistema limbico, la parte del cervello che controlla i processi decisionali e non il linguaggio.

Ma se non sapete perché fate ciò che fate, e se le persone reagiscono al perché fate ciò che fate, allora come potrete mai riuscire a far sì che vi votino, comprino qualcosa da voi o, ben più importante, vi siano fedeli e vogliano essere parte di ciò che fate? Anche qui, l’obiettivo non è semplicemente vendere alle persone che hanno bisogno di ciò che avete: l’obiettivo è vendere a coloro che credono in ciò in cui voi credete. Lo scopo non è solo assumere persone che cercano un lavoro, è assumere persone che credono in ciò in cui credete voi. Lo dico sempre, sapete: se assumete persone solo perché possono svolgere un compito, lavoreranno per i vostri soldi. Ma assumete persone che credono in ciò in cui credete, e lavoreranno per voi con sangue, sudore e lacrime. E non c’è migliore esempio del caso dei fratelli Wright.

Molti di voi non conoscono Samuel Pierpont Langley. E, all’epoca dei primi del Novecento, la ricerca del volo con uomo a bordo era come l’internet odierno. Tutti ci provavano. E Samuel Pierpont Langley aveva ciò che assumiamo essere la ricetta del successo. Insomma, ancora oggi, se chiedete a qualcuno “Perché il tuo prodotto o la tua compagnia ha fallito?”, quel qualcuno vi risponderà con la stessa combinazione delle stesse tre cose: capitalizzazione insufficiente, persone sbagliate, cattive condizioni del mercato. Sono sempre le stesse tre cose, per cui esploriamole. A Samuel Pierpont Langley furono erogati 50.000 dollari dal Dipartimento della Guerra per tirare fuori questa macchina volante. I soldi non erano un problema. Aveva una cattedra ad Harvard, lavorava allo Smithsonian e vantava relazioni estremamente valide: conosceva tutte le grandi menti del tempo. Assunse le migliori menti che il denaro potesse comprare. Anche le condizioni del mercato erano fantastiche: il New York Times lo seguiva ovunque, e tutti facevano il tifo per Langley. Allora come mai non abbiamo mai sentito parlare di Samuel Pierpont Langley?

A qualche centinaio di miglia da lì, a Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright non avevano nulla di ciò che consideriamo essere la ricetta del successo. Non avevano soldi: finanziavano il proprio sogno con i proventi del loro negozio di biciclette; non una sola persona nel team dei fratelli Wright proveniva da un’università, nemmeno gli stessi Orville o Wilbur; e il New York Times non li ha mai seguiti da nessuna parte. La differenza era che Orville e Wilbur erano guidati da un principio, da uno scopo, da un’idea. Credevano che, se fossero riusciti a progettare questa macchina volante, avrebbe cambiato il corso del mondo. Samuel Pierpont Langley era diverso: lui voleva essere ricco, voleva essere famoso. Era a caccia del risultato. Era a caccia della ricchezza. Ed ecco qui: guardate cos’è accaduto. La gente che credeva nel sogno dei fratelli Wright lavorava con loro mettendoci sangue, sudore e lacrime. Gli altri lavoravano solo per l’assegno mensile. E raccontavano di come, ogni volta che i fratelli Wright uscivano in volo, dovessero portarsi dietro cinque set di parti di ricambio, tante erano le volte che si sarebbero schiantati al suolo prima di rientrare per cena.

E alla fine, il 17 dicembre del 1903, i fratelli Wright decollarono, e non c’era nessuno nemmeno per testimoniarlo. Lo veniamo a scoprire qualche giorno dopo. E, prova ulteriore che Langley fosse motivato dalla cosa sbagliata: il giorno in cui i fratelli Wright presero il volo, lui mollò. Avrebbe potuto dire: “È una scoperta fantastica, ragazzi, e io migliorerò ulteriormente la vostra tecnologia”, ma non lo fece. Non era stato il primo, non era diventato ricco, non era diventato famoso, perciò mollò.

La gente non compra ciò che fate, compra la ragione per cui lo fate. E se parlate di ciò in cui credete, attrarrete coloro che credono in ciò in cui voi credete. Ma perché è importante attrarre coloro che credono in ciò in cui voi credete? Per una cosa chiamata legge di diffusione dell’innovazione, e se non conoscete la legge di certo conoscete la terminologia. Il primo 2,5 percento della nostra popolazione è composta da innovatori. Il successivo 13,5 percento della nostra popolazione sono i nostri “utenti anticipatori”. Il 34 percento seguente è composto da utenti della prima ora, utenti più ponderati e utenti ritardatari. L’unica ragione per cui queste persone comprano i telefoni a tastiera è perché non possono più comprare quelli a disco.

Di volta in volta tutti noi ci posizioniamo su svariati punti di questa curva, ma ciò che la legge di diffusione dell’innovazione ci dice è che se vuoi il successo o l’accettazione di massa per un’idea, non puoi ottenerla finché non raggiungi questo punto critico, tra il 15 e il 18 percento di penetrazione del mercato, e a quel punto il sistema parte. Io adoro chiedere alle aziende: “Qual è la vostra conversione sul new business?”, e loro adorano rispondermi: “Oh, siamo sul 10 percento”, con orgoglio. Beh, puoi inciamparci, su quel 10 percento della clientela. Abbiamo tutti un 10 percento che, semplicemente, “capisce”. È così che li descriviamo, no? È come quel sentimento di pancia, “Oh, loro capiscono.” Il problema è: come trovare quelli che capiscono prima che facciate affari con loro, rispetto a quelli che non capiscono? È questo qui, questo piccolo vuoto che dovete colmare, come dice Jeffrey Moore, “attraversare il baratro”… perché, vedete, gli utenti della prima ora non proveranno una certa cosa finché qualcun altro non l’avrà provata prima di loro. E questi tipi, gli innovatori e gli anticipatori, sono quelli propensi alle decisioni di pancia. Sono più a proprio agio nel prendere quelle decisioni intuitive, guidate da ciò che pensano del mondo e non meramente da quale prodotto sia disponibile.

Queste sono le persone che rimasero in fila sei ore per comprare un iPhone all’epoca della prima uscita, quando avrebbero benissimo potuto entrare in negozio la settimana successiva e prenderne uno dallo scaffale. Queste sono le persone che spesero 40.000 dollari per un televisore a schermo piatto, quando uscirono i primi modelli, sebbene la tecnologia fosse al di sotto degli standard. E peraltro non lo facevano per la tecnologia: lo facevano per se stessi. Perché volevano essere i primi. Le persone non comprano ciò che fate, comprano la ragione per cui lo fate, e ciò che fate non è altro che una conferma di ciò in cui credete. Infatti le persone faranno le cose che confermano ciò in cui credono. La ragione per cui quella persona ha comprato un iPhone nelle prime sei ore, facendosi sei ore di fila, attiene a ciò che quella persona crede del mondo; e a come vuole che tutti gli altri la vedano. Erano i primi. Le persone non comprano ciò che fate, comprano il perché lo fate.

Dunque, fatevi raccontare due esempi famosi (in USA ndr), una famoso fallimento e un famoso successo della legge di diffusione dell’innovazione. Prima, il famoso fallimento. È un esempio pubblicitario. Come dicevamo prima, un secondo fa, la ricetta per il successo è: soldi, la gente giusta e le giuste condizioni di mercato, vero? A quel punto, dovreste avere successo. Prendete i Tivo (registratore digitale su hard disk ndr).  Dal momento in cui i Tivo sono usciti, circa otto o nove anni fa, fino a oggi, sono stati il prodotto di più alta qualità sul mercato, non ci sono paragoni e non c’è storia. Erano molto ben finanziati. Le condizioni del mercato erano fantastiche: voglio dire, “Tivare” è persino diventato un verbo. Passo un sacco di tempo a Tivarmi roba sul mio vecchio videoregistratore della Time Warner.

Ma il Tivo sul piano commerciale è un fallimento. Non hanno mai fatto soldi. E, quando hanno lanciato un’OPA, il valore delle azioni era inizialmente sui 30-40 dollari e poi è crollato, e non sono mai state scambiate sopra i 10 dollari. Anzi, a dire il vero non penso abbiano mai superato i sei, se si eccettuano alcuni trascurabili picchi. Perché, vedete, quando in Tivo lanciarono il loro prodotto, comunicarono a tutti noi ciò che avevano. Dissero: “Abbiamo un prodotto che mette in pausa le dirette tv, salta gli spot, riavvolge le dirette tv e memorizza la tua programmazione abituale senza fartelo nemmeno chiedere.” E la cinica maggioranza rispose: “Non ti crediamo. Non ne abbiamo bisogno. Non ci piace. Ci stai spaventando.” Pensate se avessero detto: “Se sei il tipo di persona cui piace avere il completo controllo su ogni aspetto della vita, ragazzo, guarda che prodotto abbiamo per te. Mette in pausa le dirette tv, salta gli spot, memorizza la tua programmazione abituale eccetera eccetera”. La gente non compra ciò che fate; compra perché lo fate, e ciò che fate serve meramente come dimostrazione di ciò in cui credete.

E adesso fatevi raccontare un esempio vincente della legge di diffusione dell’innovazione. Nell’estate del 1963, 250.000 persone si presentarono nel viale di Washington per sentir parlare il dottor King. Non erano stati spediti inviti, né c’erano siti web per controllare la data. Come ci si riesce? Beh, il dottor King non era l’unico americano ad essere un grande oratore. Né era l’unico americano ad aver sofferto in un’America ancora priva di diritti civili. Anzi, alcune sue idee erano cattive. Ma aveva un dono. Non andava in giro a dire alla gente cosa andava cambiato in America. Andava in giro e diceva alla gente ciò in cui credeva. “Io credo, io credo, io credo”, diceva alla gente. E le persone che credevano in ciò in cui lui credeva ne raccolsero la causa, facendola propria, e passarono parola ad altre persone. E alcune di quelle persone crearono strutture per spargere il verbo a più persone ancora. E guarda un po’, spuntano 250.000 persone nel giorno giusto e all’ora giusta per sentirlo parlare.

Quante di esse erano venuti per lui? Zero. Erano venute per loro stesse. Era ciò che credevano dell’America ad averli fatti viaggiare in un autobus otto ore per stare in piedi sotto il sole di Washington in pieno agosto. Era ciò che credevano, e non era una questione di neri contro bianchi: il 25 percento del pubblico era bianco. Il dottor King credeva che ci fossero due tipi di leggi al mondo: quelle fatte da un’autorità superiore, e quelle proclamate dall’uomo. E sarà solo quando tutte le leggi proclamate dall’uomo si accorderanno con quelle fatte dall’autorità superiore che vivremo in un mondo giusto. E il Movimento per i Diritti Civili pareva essere lo strumento perfetto per aiutarlo a dar vita alla sua causa. Noi lo abbiamo seguito, non per lui ma per noi stessi. E, a proposito: nel suo discorso diceva “I have a dream”, “ho un sogno”… non “ho un piano”.

Adesso ascoltate i politici, con i loro esaustivi elenchi di 12 punti. Non ispirano più nessuno. Perché ci sono i capi e i leader. I capi detengono una posizione di potere o di autorità, ma sono i leader a ispirarci. Che siano individui o organizzazioni, noi seguiamo i leader: e non perché dobbiamo, ma perché vogliamo. Seguiamo chi ci guida, non per loro ma per noi stessi. E sono quelli che partono con un “perché” che hanno la capacità di ispirare quelli che gli stanno intorno, o di trovare altri che li ispirino.

Grazie mille.”